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常用的分析管理工具方法【整理】

2018-03-01  百眼通學習

常用的分析管理工具方法


二八原則

80/20法則(The 80/20 Rule),又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則、猶太法則。此法則是由約瑟夫·朱蘭(Joseph M. Juran)根據**維爾弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)本人當年對意大利20%的人口擁有80%的財產的觀察而推論出來的。

80/20的法則認為:原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般情形下,產出或報酬是由少數的原因、投入和努力所產生的。若以數學方式測量這個不平衡,得到的基準線是一個80/20關系;結果、產出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。

舉例
80%的銷售額是源自20%的顧客,
80%的電話是來自20%的朋友,
80%的總產量是來自20%的產品,
80%的財富集中在20%的人手中。

意義
工作生活中要善于抓住主要矛盾,把資源用在最重要緊迫的事情上。


SWOT分析法

SWOT分析法(SWOT Analysis,也稱TOWS分析法、道斯矩陣)即態勢分析法。 20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出,經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。

SWOT分析法

SWOT分析模型:包括分析企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)。因此,SWOT分析一般用于對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括,進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅。通過SWOT分析,可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方;并讓企業的戰略變得明朗。

優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上 。在分析時,應把所有的內部因素(即優劣勢)集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

意義
幫你清晰把握全局,分析自己在資源方面的優勢與劣勢,把握環境提供的機會,防范可能存在的風險與威脅。


魚骨圖分析法

魚骨圖(Cause & Effect/Fishbone Diagram)又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的,故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法,它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響,我們通過頭腦風暴找出這些因素,并將它們與特性值一起,按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚,并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨,所以又叫魚骨圖,它是一種透過現象看本質的分析方法,又叫因果分析圖。 同時,魚骨圖也用在生產中,來形象地表示生產車間的流程。

魚骨圖結構

魚骨圖類型

  • 整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關系,而是結構構成關系,對問題進行結構化整理)
  • 原因型魚骨圖(魚頭在右,特性值通常以“為什么……”來寫)
  • 對策型魚骨圖(魚頭在左,特性值通常以“如何提高/改善……”來寫)

魚骨圖制作

  1. 分析問題原因/結構
    a. 針對問題點,選擇層別方法(如人機料法環測量等)。
    b. 按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因(因素)。
    c. 將找出的各要素進行歸類、整理,明確其從屬關系。
    d. 分析選取重要因素。
    e. 檢查各要素的描述方法,確保語法簡明、意思明確。
  2. 繪制魚骨圖
    a. 由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group),該組成員必須對問題有一定深度的了解。
    b. 問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內,并在其尾部引出一條水平直線,該線稱為魚脊。
    c. 工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線,并在其上標出引起問題的主要原因,這些成45°角的直線稱為大骨。
    d. 對引起問題的原因進一步細化,畫出中骨、小骨……,盡可能列出所有原因。
    e. 對魚骨圖進行優化整理.
    f. 根據魚骨圖進行討論。

魚骨圖使用步驟

  1. 分析問題原因/結構查找要解決的問題;
  2. 把問題寫在魚骨的頭上;
  3. 召集同事共同討論問題出現的可能原因,盡可能多地找出問題;
  4. 把相同的問題分組,在魚骨上標出;
  5. 根據不同問題征求大家的意見,總結出正確的原因;
  6. 拿出任何一個問題,研究為什么會產生這樣的問題;
  7. 針對問題的答案再問為什么,這樣至少深入五個層次(連續問五個問題);
  8. 當深入到第五個層次后,認為無法繼續進行時,列出這些問題的原因,而后列出至少20個解決方法。

意義
透過現象看本質,由果及因,因因生策,找出問題癥結,得到相應解決方法。

5M因素分析法5M1E分析法都是利用魚骨圖進行問題分析。

5M因素分析法

所謂“5M因素分析法”,就是人們常說的從企業經營的五大環節,逐一進行認真分析,尋找企業的“癥疾”并進行改進。

5M因素 包括人、機、料、法、環等5個方面。

  • 人(Man)是指哪些問題是由人為因素造成的,主要分為自身因素、客戶因素和競爭對手因素等;
  • 機(Machinery)指軟、硬件條件對于業務經營及管理的影響;
  • 料(Material)指新產品的研制與開發、產品種類、性能及客戶對產品的認知度等;
  • 法(Method)是指業務經營的方式、方法是否正確有效等;
  • 環(Milieu)是指影響業務經營的內部和外部環境等。

5M因素

5M1E分析法

5M1E 是指造成產品質量的波動的原因主要有6個因素。

  • 人(Man)操作者對質量的認識、技術熟練程度、身體狀況等;
  • 機器(Machine)機器設備、工夾具的精度和維護保養狀況等;
  • 材料(Material)材料的成分、物理性能和化學性能等;
  • 方法(Method)這里包括加工工藝、工裝選擇、操作規程等;
  • 測量(Measurement)測量時采取的方法是否標準、正確;
  • 環境(Environment)工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等;

工序質量受5M1E即人、機、料、法、環、測六方面因素的影響,工作標準化就是要尋求5M1E的標準化。


頭腦風暴法

頭腦風暴法(Brain Storming,BS法):又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法,暢談會,集思法),是一種通過集思廣益、發揮團體智慧,從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。

所謂頭腦風暴(Brain-Storming),最早是精神病理學上的用語,指精神病患者的精神錯亂狀態而言的。而現在則成為無限制的自由聯想和討論的代名詞,其目的在于產生新觀念或激發創新設想。

頭腦風暴法是由美國創造學家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。

Brain Storming原則

  • 嚴禁批評,延遲評判,不自謙
  • 自由奔放,暢所欲言
  • 多多益善,以量求質
  • 搭便車,見解無專利

Brain Storming激發機理

  • 聯想反應
  • 熱情感染
  • 競爭意識
  • 個人欲望

組織形式
一般6~16人環桌而坐,主持人闡明問題,并保證每個人完全了解該問題。然后每個人各抒己見,充分發揮想象力,互相啟發,發表自己想到的各種可能的選擇方案。不允許任何批評,并且所有方案都當場記錄,留待稍后再討論和分析。一些技巧方法還是要實踐出真知。

意義
克服群體壓力抑制不同見解,鼓勵創造性思維,這是一個產生思想的過程。


名義群體法

名義群體法(Nominal Group Technique, NGT),又稱NGT法、名義團體技術、名目團體技術、名義群體技術、名義小組法。

名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制,但群體成員是獨立思考的。象召開傳統會議一樣,群體成員都出席會議,但群體成員首先進行個體決策。由AndrewH.VandeVen教授和A.L.AndreL.Delbecq教授在1968年開發的。

名義小組法適用于決策環境復雜,要通過個人偏好的匯總來進行小組的決策。它是一種主要適合于小型決策小組的方法。 Delbecq等人(1975)建議把名義小組方法用于5到8個成員組成的小組。因為,首先,對于這樣大小的小組來說,小組的準確性是最好的;其次,互相影響研究表明,理想的小組大小是5到7個人;第三,名義小組的技巧不適用于大的小組。

組織形式

  1. 成員集合成一個群體,但在進行任何討論之前,每個成員獨立地寫下他對問題的看法;
  2. 經過一段沉默后,每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法,直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。所有的想法都記錄下來之前不進行討論;
  3. 群體現在開始討論,以便把每個想法搞清楚,并做出評價;

NGT遵循原則

  1. 需要事先做好充分的準備,活動過程中要組織得當。
  2. 對任務的陳述要準確、清楚,并且要寫在紙上以便所有人員都能夠看見。
  3. 認真完成每一個步驟,以避免減弱該方法的使用效果。
  4. 監督每個討論群體在規定的時間內完成每一步驟。
  5. 整個活動過程要堅持公正平等的原則。
  6. 確保活動參加者在討論過程中提出的各項建議是積極而富有建設意義的

意義
這種方法可使群體成員正式開會,但不限制每個人獨立思考,而傳統會議方式往往做不到這一點。


德爾菲法

德爾菲法(Delphi Method)也稱專家調查法,是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發送到各個專家手中,征詢意見,然后回收匯總全部專家的意見,并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家,再次征詢意見,各專家依據綜合意見修改自己原有的意見,然后再匯總。這樣多次反復,逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。

德爾菲法依據系統的程序,采用匿名發表意見的方式,即專家之間不得互相討論,不發生橫向聯系,只能與調查人員發生關系,通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法,經過反復征詢、歸納、修改,最后匯總成專家基本一致的看法,作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性,較為可靠。

德爾菲法是在20世紀40年代由O.赫爾姆(Helmer)和N.達爾克首創,經過T.J.戈登(Gordon)和蘭德公司進一步發展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此,這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年,蘭德公司首次用這種方法用來進行預測,后來該方法被迅速廣泛采用。

Delphi是古希臘的一座城市,位于中希臘的弗西斯境內的距雅典150公里的帕那索斯深山里,因有阿波羅神廟及其神托所而聞名,是世界聞名的著名古跡,古希臘人認為,Delphi是地球的中心,是“地球的肚臍”。

Delphi法典型特征

  • 吸收專家參與預測,充分利用專家的經驗和學識;
  • 采用匿名或背靠背的方式,能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷;
  • 預測過程幾輪反饋,使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法

德爾菲法 最初產生于科技領域,后來逐漸被應用于任何領域的預測,如軍事預測、人口預測、醫療保健預測、經營和需求預測、教育預測等。此外,還用來進行評價、決策、管理溝通和規劃工作

組織形式

  1. 確定問題。通過一系列問卷設計,要求成員提供可能的解決方案。
  2. 每個成員匿名,獨立完成第一組問卷。
  3. 第一組問卷結果集中編輯、謄寫和復制。
  4. 每個成員收到一本問卷集中結果復制件。
  5. 成員根據集中結果再次提出方案(激發新方案或改變原有方案)。
  6. 重復4、5兩個過程直到取得大體一致的意見。

意義
非常有效的判斷預測方法,避免召集人員的花費,又獲得來自各專家的信息。但耗費時間長,不適用于快速決策。


電子會議分析法

電子會議分析法(electronic meetings)是一種名義群體法與復雜的計算機技術結合的群體決策方法。在使用這種方法時,先將群體成員集中起來,每人面前有一個與中心計算機相連接的終端。群體成員將自已有關解決政策問題的方案輸入計算機終端,然后再將它投影在大型屏幕上。專家們認為,電子會議法比傳統的面對面的會議快55%。

電子會議法的特點

  • 匿名
  • 可靠
  • 快速

電子會議法的局限

  • 那些善于口頭表達,而運用計算機的技能卻相對較差的專家來說,電子會議會影響他們的決策思維。
  • 在運用這種預測方法時,由于是匿名,因而無法對提出好的政策建議的人進行獎勵;
  • 人們只是通過計算機來進行決策咨詢的,從而是”人一機對話”,其溝通程度不如”人一人對話”那么豐富。

幾種決策方法比較

效果標準/決策方法 互動群體法 頭腦風暴法 名義群體法 德爾斐法 電子會議法
觀點的數量 中等
觀點的質量 中等
社會壓力 中等
財務成本
決策速度 中等 中等 中等
任務導向
潛在的人際沖突 中等
成就感 從高到低 中等
對決策結果的承諾 不適用 中等
群體凝聚力 中等

互動群體法有助于增強群體內部的凝聚力,腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低,德爾斐法能使人際沖突趨于最小,電子會議法可以較快的處理各種觀點。


PDCA循環

PDCA循環(PDCA Cycle)又稱戴明循環(Deming Cycle)、PDSA循環(PDSA Cycle),是一個持續改進模型, 它包括持續改進與不斷學習的四個循環反復的步驟, 即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check/Study)、處理(Act),有時也被為稱戴明輪(Deming Wheel)或持續改進螺旋(Continuous Improvement Spiral)。
PDCA
PDCA基本過程

威廉·愛德華茲·戴明(William Edwards Deming)是美國統計學家, 他與日本成長為制造業大國以及全面質量管理(Total Quality Management)理論的問世關系甚密。二戰后,戴明與另一位美國質量管理大師約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M. Juran)隨同盟軍占領軍來到了日本。戴明將一系列質量改進方法帶到了日本,其中就包括統計法和戴明循環(Deming Cycle)。1960年,日本天皇為戴明授勛,以表彰他為日本企業所做的服務與貢獻。

戴明循環的特點

  1. 大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的戴明循環,那么各個部門、小組還有各自小的戴明循環,就像一個行星輪系一樣,大環帶動小環,一級帶一級,有機地構成一個運轉的體系。
  2. 階梯式上升。戴明循環不是在同一水平上循環,每循環一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進一步,水平就提高一步。到了下一次循環,又有了新的目標和內容,更上一層樓。
    PDCA階梯式持續改進
    PDCA迭代式循環
  3. 科學管理方法的綜合應用。戴明循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程(IE)中工作研究的方法,作為進行工作和發現、解決問題的工具。戴明循環的四個階段又可細分為八個步驟,每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。

戴明循環的步驟和方法

階段 描述 步驟 主要辦法
P 制定目標與計劃 1.分析現狀找出問題 排列圖、直方圖、控制圖
2.分析各種影響因素或原因 因果圖(魚骨圖)
3.找出主要影響因素 排列圖、相關圖
4.針對主要原因,制定措施計劃 5W1H法(或5W2H法、5W2H1E法)
D 組織實施任務 5.執行、實施計劃
C/S 對過程中關鍵點和最終結果進行檢查或研究 6.檢查計劃執行結果 排列圖、直方圖、控制圖
A 糾正偏差,對結果進行標準化,并確定新計劃 7.總結成功經驗,制定相應標準 制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度
8.把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環


上面圖表是Markdown語法生成,因無合并單元格功能,因此下表用HTML重新寫一遍,方便大家查看

階段 描述 步驟 主要辦法
P 制定目標與計劃 1.分析現狀找出問題 排列圖、直方圖、控制圖
2.分析各種影響因素或原因 因果圖(魚骨圖)
3.找出主要影響因素 排列圖、相關圖
4.針對主要原因,制定措施計劃 5W1H法(或5W2H法、5W2H1E法)
D 組織實施任務 5.執行、實施計劃
C/S 對過程中關鍵點和最終結果進行檢查或研究 6.檢查計劃執行結果 排列圖、直方圖、控制圖
A 糾正偏差,對結果進行標準化,并確定新計劃 7.總結成功經驗,制定相應標準 制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度
8.把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環


戴明循環的優點

  • 適用于日常管理,且同時適用于個體管理與團隊管理;
  • 戴明循環的過程就是發現問題、解決問題的過程;
  • 適用于項目管理;
  • 有助于持續改進提高;
  • 有助于供應商管理;
  • 有助于人力資源管理;
  • 有助于新產品開發管理;
  • 有助于流程測試管理

意義
每一項工作,都是一個PDCA循環,只有在日積月累逐漸改善中,才可能有質的飛躍。


5W1H分析法

5W1H分析法(Five Ws and one H)也稱六何分析法,是一種思考方法,也可以說是一種創造技法。是對選定的項目、工序或操作,都要從原因(WHY)、對象(WHAT)、地點(WHERE)、時間(WHEN)、人員(WHO)、方法(HOW)等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法,可使思考的內容深化、科學化。
5W1H法

5W2H分析法

5W2H分析法又稱七何分析法,是第二世界大戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便,易于理解、使用,富有啟發意義,廣泛用于企業管理和技術活動,對于決策和執行性的活動措施也非常有幫助,也有助于彌補考慮問題的疏漏。

  • WHY——為什么?為什么要這么做?理由何在?原因是什么?
  • WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?
  • WHO——誰?由誰來承擔?誰來完成?誰負責?
  • WHEN——何時?什么時間完成?什么時機最適宜?
  • WHERE——何處?在哪里做?從哪里入手?
  • HOW——怎么做?如何提高效率?如何實施?方法怎樣?
  • HOW MUCH——多少?做到什么程度?數量如何?質量水平如何?費用產出如何?

5W2H1E法

5W2H1E即:

  • What(什么)–企劃的目的、內容。
  • Who( 誰)–企劃相關人員。
  • Where( 何處)–企劃實施場所。
  • When(何時)–企劃的時間。
  • Why(為什么)–企劃緣由、前景。
  • How(如何)–企劃的方法和運轉實施。
  • How much(多少)–企劃預算。
  • Effect(效果)–預測企劃結果、效果。

任何一種企劃書的構成都必須有5W2H1E,共8個基本要素。尤其值得一提的是,要注意How much和Effect對整個企劃案的重要意義。如果忽視企劃的成本投入,不注意企劃書實施效果的預測,那么,這種企劃就不是一種成功的企劃。只有5W1H的企劃書不能稱之為企劃書,只能算是計劃書。

意義
經常用這類方法有助于使思路條理化,杜絕盲目性。匯報工作也可用這個方法,節約讀寫報告的時間。


SMART原則

SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)

目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段,實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作,更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準,使考核更加科學化、規范化,更能保證考核的公開、公平與公正。

制定目標看似一件簡單的事情,每個人都有過制定目標的經歷,但是如果上升到技術的層面,經理必須學習并掌握SMART原則。

所謂SMART原則,即:

  1. 目標必須是具體的(Specific)
  2. 目標必須是可以衡量的(Measurable)
  3. 目標必須是可以達到的(Attainable)
  4. 目標必須和其他目標具有相關性(Relevant)
  5. 目標必須具有明確的截止期限(Time-based)

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程,經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

特別注明:有的又如此解釋此原則

  • S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統;
  • M代表可度量(Measurable),指績效指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;
  • A代表可實現(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標;
  • R代表現實性(Realistic),指績效指標是實實在在的,可以證明和觀察;
  • T代表有時限(Time bound),注重完成績效指標的特定期限。

意義
在制定工作目標是,考慮一下目標與計劃是否SMART化。只有具備SMART化的計劃才具有良好的可實施性,才能保證計劃實現。


任務分解法

工作分解結構(Work Breakdown Structure,簡稱WBS)跟因數分解是一個原理,就是把一個項目,按一定的原則分解,項目分解成任務,任務再分解成一項項工作,再把一項項工作分配到每個人的日常活動中,直到分解不下去為止。即:

項目→任務→工作→日常活動

工作分解結構,以可交付成果為導向對項目要素進行的分組,它歸納和定義了項目的整個工作范圍,每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。

WBS總是處于計劃過程的中心,也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的,所以WBS也是一個項目的綜合工具。

任務分解的原則

  1. 將主體目標逐步細化分解,最底層的日常活動可直接分派到個人去完成;
  2. 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止;
  3. 日常活動要對應到人、時間和資金投入。

任務分解的方法

  1. 采用樹狀結構進行分解;
  2. 以團隊為中心,自上而下與自下而上的充分溝通,一對一個別交流與討論,分解單項工作。

任務分解的標準

  1. 分解后的活動結構清晰,從樹根到樹葉,一目了然,盡量避免盤根錯節;

意義
學會分解任務。只有將任務分解到足夠細,才能心里有數,才能有條不紊的工作,才能統籌安排時間及成本。


OGSM計劃法

OGSM是Objective(目的)、Goal(目標)、Strategy(策略)、Measurement(測量)的英文首字母組成。OGSM是一種計劃與執行管理工具,一種制定策略計劃的強大工具,以使業務集中在大的目的與目標,與關鍵策略上;一種實踐策略的手段,以達成理想的目的與目標。通常用來制定公司的策略計劃,即未來發展的藍圖。
OGSM

制定OGSM的要點

  1. 你的基本目的是保證上級的目標的實現,當然還可以有自己認為重要的;
  2. 你的G應是你O的更細化、更精確化的描述,目標是盡量可以輕松考量的,G和O之間應有必要性和必定性的關系;
  3. 制定S時,我們往往會把有利于G實現的舉措一五一十地搬出來,這是不對的——因為,你的資源是有限的,你無法把有用的舉措一一實現,你必須找到幫助你達成G的最有ROI的一群舉措!所謂策略,就是重點一些,放棄一些;
  4. 你的S和G之間,同樣應具備必然性和必要性的關系;
  5. 最后捫心問問自己,這樣做一定可以實現目的嗎?可行嗎?

OGSMT

意義
OGSM在你制定年度計劃時,強迫你對自己樸素、直覺的一些想法作一個系統化的梳理,非常直觀有效地幫助你預先檢視自己的計劃,它將強迫你啟動智慧。不排除你未來的策略你會作很大的調整,但如果你難以完成它,那一定是你的思考沒有到位。

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